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　　在整个NBA职业生涯中，保罗始终是年轻队友的导师。2021年，一位篮球记者称他为“经验丰富的超级巨星——队里每个人都可以依靠他并向其学习、获得滋养和成长”。保罗的许多队友也表达了类似看法。圣安东尼奥马刺队的朱利安·尚彭尼（Julian Champagnie）形容他“既像教练又是朋友”，并补充说：“无论什么事我都可以找他。”金州勇士队的乔纳森·库明加（Jonathan Kuminga）则表示：“他不仅为球场带来了如此丰富的知识，在生活中也是如此。”

　　这一点在团队成员遇到困难时尤为重要。许多领导者往往会对表现不佳者持有成见，认为他们无法改变，因此不愿直接解决他们的问题。而“超级引导者”则相反，他们会准确识别并明确强调这些成员的潜力。这种做法促成了经济学家所说的“赢得的信任”（earned trust），即人们积极行动、努力实现他人对自己的较高期待。这并不意味着“超级引导者”是软弱的“受气筒”。当表现不佳者确实无法在团队中找到合适位置时，“超级引导者”也会坦率地传达这一点，但沟通的方式富有同理心，而不是强迫他们前进。

　　如果说同理心是“超级引导者”的内在心态，那么沟通对话便是他们将这一心态转化为现实效果的工具。通过一对一交流，“超级引导者”帮助队友发掘并发展他们最优秀的品质——并利用这些品质为整个团队服务。研究人员曾对50多个学生团队进行研究，这些团队在10周内合作完成了一系列项目。结果发现，当领导者期待成员之间达成紧密协作，并清楚表达出这一期望时，团队表现出更低的冲突水平、更高效的问题解决能力，以及成员间更强的协调性——这些都是“集体智慧”的特征。

　　“超级引导者”在团队中也发挥着类似作用。在密集协作期间，他们帮助团队分配时间和注意力，让每个人都有所贡献，而不被任何人主导。这其实远没有听上去那么简单。你可以在下一次开会时，想象每个人面前的桌子上都有一个计时器。每次有人发言时，计时器上的分钟和秒数都会增加，代表该成员的累计发言时间。当会议结束时，每个人所用的时间是否大致相同？很可能不是。大多数团队的时间分配都存在严重失衡：有些人占用大量时间滔滔不绝，而另一些人几乎没有开口的机会。

　　这两种方式各有其适用场景。科学家曾组织多个团队完成一项复杂的战略任务。其中一半团队的领导者接受了“指令型”战略培训，包括展现权威、发号施令，并确保团队严格执行命令；另一半领导者则接受了“赋能型”风格培训，鼓励他人提出新想法并开展深入合作。一开始，“指令型”领导占据优势——他们的团队行动迅速、更快达成目标。但随着时间推移，“赋能型”团队的优势逐渐显现并表现得更好，他们能解决更困难的问题，并提出更具原创性的想法。

　　这一过程的经典案例当属动画巨头皮克斯工作室（Pixar）。哈佛商学院教授琳达·希尔（Linda Hill）及其合著者在《集体天才》（Collective Genius，2014年）一书中，详细描述了这一案例。皮克斯前总裁艾德文·卡特姆（Ed Catmull）曾在《哈佛商业评论》发表的文章中，也阐述了这个案例。皮克斯的故事常被用来说明优秀团队所能达到的成就。但如今，借助各类关于团队的新研究，我们可以从一个全新视角来解读它：作为“集体智慧”的典范，皮克斯团队展示了“超级引导力”的最佳实践。

　　表达对他人的信任。“超级引导者”通常倾向于采用“赋能型”领导风格，但任何人都可以尝试这一风格。在可能的情况下，尽量以集体的方式做出战略决策。在启动新项目或探索新领域时，领导者可以先向团队提出问题，而非直接给出答案，更不应该只下指令却不作任何解释（这种情况更糟）。如果某些决策必须自上而下制定，也应遵循“程序正义”（procedural justice）的原则：以清晰、透明的方式说明决策的依据与过程，并为团队成员提供提问和被倾听的空间。

　　保持讨论的流动性。当团队聚在一起讨论时，“超级引导者”会确保每个人都有展示自我的机会。这意味着，要留心会议情况并主动监测，在不加干预的自由讨论中，谁可能会长时间占据发言机会。虽然在下一次团队会议上带计时器可能不是个好主意，但要留意每个人的发言时间和参与情况。如果你向团队提出一个问题，外向者可能会打断你、抢着回答，而内向者则保持沉默。为了避免这种情况，可以让每个人花五分钟时间快速写下对问题的想法，然后再请大家逐一分享自己的观点——这种方法已被证明能够提高内向者参与讨论的可能性。