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　　“基础设施”的费用主要包括相关人员和设施的费用。所谓的人员，包括负责管理的总经理、创意总监、客户总监、一个客户小组（AM和AE）、一个创意小组（艺术和文稿）、媒体计划人员和采购人员以及位于二线的辅助人员。设施费用包括租金、设备折旧、办公经费等。因此，在大城市建立一个良好的“基础设施”，其费用可能高于一千万人民币。但只有Hale Waihona Puke Baidu立了好的“基础设施”，公司才能真正赢得长期客户。

　　需注意的是，在不包括“基础设施”费用的情况下，每个服务小组拥有相当大的利润空间，一般占收入的50%-80%。一旦建立了“基础设施”，各个服务小组则需相应的分担其费用，因此，要想尽快达到盈亏监界点，公司则应尽最大努力获取新业务，并在最短时间内增加相应的服务小组的数量来保证业务的顺利开展。而这段时间我们称之为“投资期间”。管理层应了解，在不牺牲质量的前提下，一个“基础设施”仅可支持有限数量的服务小组。由于我们的业务是质量驱动型的，故这一点是尤其需要注意的。

　　有时，公司为尽快扩大业务规模达到饱和量，采用给客户折扣价格或向客户提供过多服务的方式，以此来赢得更多新业务。比如答应客户一次提供三个完整的创意建议。这样一来，对公司来说，因为同样的事要做三遍，花费很大；对于客户来说，由于广告公司的创意队伍试图同时做三件事件，通常也得不到最满意的结果。当公司业务已趋于饱和时，建议公司重新审查客户组合情况并在可能的情况下予以改善。通常可以采用下列方式：与客户重新议价、减少服务项目，以最有效的方式提供服务（如上述例子，可只提供一个高质量的创意建议和最终产品）。

　　特别要强调的是，每个公司都有其对应的客户群，这些客户群每年都会发生变化，会有新的客户增加，也会因为各种原因，像全球、区域性联盟、客户关系人员发生变化、客户的产品和经销出现问题、客户行业问题（例如前两年的因特网公司衰退等）失去一些有价值客户。这样，导致各单位的服务资源不能得到充分利用。更糟糕的是很多情况下，相对于这些变化，那些服务小组并没有因为其服务的客户的变动而采取相应的变革措施，造成有费用无利润，人力资源的大量浪费。因此，最佳的定位办法是根据“长期平均负荷量”。譬如，假设以几年为长期依据，业务单位平均有四个服务小组，则开始的定从就应如实反映这一情况（即合理的定价应为四分之一的基础设施费用，加上服务小组费用，再加上预计利润）。